Cómo aumentar la rentabilidad en salud

Desde hace algunos años se discute si la reducción de costos de los servicios de salud logra mejorar los resultados económicos de las instituciones sanitarias.

Algunos expertos argumentan que reducir los costos se revierte en una deficiente atención a los pacientes, que finalmente afecta los resultados de las instituciones. Por ejemplo, al disminuir el número de auxiliares por paciente, la tendencia será al aumento de los eventos adversos; al disminuir la esterilización de la ropa quirúrgica y de los equipos, aumentarán las infecciones; al disminuir la calidad de los medicamentos, la recuperación de los pacientes será más lenta; al reducir el tiempo de consulta o restringir los exámenes diagnósticos, se desaprovechará la oportunidad de detectar el real problema del paciente. La deficiencia en la atención significará reprocesos, reingresos y extra-costos, factores que pueden convertirse en pérdidas.

Muy rápidamente, estos problemas de calidad se harán evidentes y comenzarán a deteriorarse los ingresos porque:

Se observa que la entidad debe prepararse para que ocurra justamente lo contrario a las consecuencias de reducir el costo.

¿Qué estrategias implementar para lograr sostenibilidad desde la rentabilidad?

Estas tres estrategias pueden funcionar para aumentar la rentabilidad de una institución de salud: más ingresos, alta calidad y máxima eficiencia.

Aumentar los ingresos tiene un impacto muy favorable en la rentabilidad. Se trata de lograr más pacientes, más rotación y más fuentes de ingresos. Esta estrategia se entiende fácil al comparar la relación ingreso/costo de un paciente que requirió una noche de estadía, fue intervenido exitosamente y dado de alta después de su recuperación, con la de un paciente que se atiende para una cirugía y lleva hospitalizado varios días por una infección en sitio quirúrgico. En el primer caso, el paciente sin eventos adversos supone un ingreso justo y habilita la rotación para el siguiente paciente; en el segundo ejemplo, para el paciente con ISQ, la aseguradora o el sistema de salud reconocerán menos valor al servicio prestado después de varios días, aunque el costo del manejo de la IAAS sea mayor. Adicionalmente, está limitando el ingreso de un nuevo paciente que, al llegar, requiere una gran cantidad de servicios que deben facturarse.

Optimizar la rotación significa facturar más y permitir que el costo se diluya mejor entre todos los pacientes atendidos.

Sucede igual en quirófanos y salas de hemodinamia: al mejorar el tiempo de trámite del paciente, los tiempos de alistamiento y recambio, aumenta el número de procedimientos y, por ende, el alto costo del quirófano y las salas se distribuye entre más pacientes.

Al diluir el costo en más procedimientos, la rentabilidad es más alta.

Finalmente, para mejorar el ingreso, la organización puede ampliar o diversificar sus fuentes de ingresos en negocios relacionados con la atención a pacientes -especialmente de las nuevas tendencias-. Por ejemplo, qué servicios puede prestar la institución a los pacientes en casa, cómo involucrarse en la tendencia de wellness o cómo brindar más servicios a los pacientes adultos. Así mismo, son bienvenidos los ingresos por otras inversiones no relacionadas con la atención en salud.

Esta es una variable que tiene un comportamiento curioso en salud, por lo menos en los sistemas de salud latinoamericanos.

Para muchos negocios, la excelencia en calidad suele ser una estrategia muy importante: de un lado impide la llegada de muchos competidores, eleva la categoría de la marca y permite elevar precios.

En salud no es así.

La excelencia en calidad puede interpretarse como un costo o un gasto que la aseguradora no cubrirá, y, por lo tanto, no amerita tenerlo en cuenta. Sin embargo, la calidad representará ganancias a la institución. Si la disminución en calidad sacrifica la rentabilidad, una mayor calidad en la atención a los pacientes reportará mejores indicadores financieros.

En Colombia, si un hospital cumple con todos los protocolos para prevenir infecciones recomendados por la Joint Comission, no obtendrá una mejor tarifa por sus servicios, pero sí más pacientes. Los mejores especialistas querrán utilizar sus quirófanos y los pacientes privados dirán que quieren ser atendidos allí. El motor del ingreso será muy potente y girará a muy buena velocidad porque las largas estadías serán menores.

Si bien la reducción de costos no es bienvenida en la ecuación de rentabilidad, la eficiencia sí merece toda la atención.

Se trata de organizar todos los procesos para minimizar el desperdicio en insumos, tiempo y actividades. Este es el mandato. La eficiencia está estrechamente relacionada a la rentabilidad. En algunos países el cuidado del gasto no parece un estímulo importante para las instituciones sanitarias, pero esto podría cambiar:

Numerosos servicios de salud en América Latina y el Caribe se pagan mediante sistemas de reembolso retrospectivos en los que se reembolsa al proveedor según los costos que declara tener. Esto significa que el proveedor tiene escasos incentivos para minimizar los gastos. En cambio, los sistemas de pago por desempeño, como los adoptados en cierta medida en Chile y Uruguay, basan sus pagos a los proveedores en los resultados de los pacientes, por ejemplo, reduciendo los reingresos hospitalarios. Estos sistemas pueden favorecer las decisiones que están más basadas en datos para saber cómo asignar eficientemente los recursos a las prioridades de salud y a los proveedores de salud que obtienen los mejores resultados.(1)

Todos los procesos deberían estar centrados en mejorar la atención al paciente: qué necesita el paciente desde lo clínico y lo administrativo. Así se podrá determinar qué tipo de exámenes de diagnósticos son los apropiados para cada caso, qué medicamentos pueden suministrarse, que servicios pueden adicionarse y agregarían valor a la gestión y con qué proveedores se va a negociar sin retroceder en calidad.